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從高人效到高績效,公司是如何迅速恢復元氣的

2020-08-31 來源:中國企業網責任編輯:中國企業 瀏覽數:2663 中國企業網_中國企業全球門戶網站

核心提示:新冠肺炎疫情讓許多企業陷入困境,無論是行業龍頭還是小微企業,都遭受到前所未有的沖擊。美華公司(企業名稱為化名)是集食品生產與連鎖零售為一體的企業,擁有數十家零售門店,疫情中也遭受重創,所有門店停業達半

 新冠肺炎疫情讓許多企業陷入困境,無論是行業龍頭還是小微企業,都遭受到前所未有的沖擊。
     

美華公司(企業名稱為化名)是集食品生產與連鎖零售為一體的企業,擁有數十家零售門店,疫情中也遭受重創,所有門店停業達半個月之久。因食品保質期短,公司將未銷售的產品全部捐給福利機構,房租、原材料、人工成本及產品損失達數千萬元。
     

但令人稱奇的是,美華公司復工后不久,很快恢復了元氣:今年3月份營業收入同比基本持平,4月份營業收入同比增長10%。
     

美華公司靠什么迅速擺脫困境,實現了逆勢增長?

    


經營會議  聚焦人效


 

美華公司幾年前曾一度遭遇到發展瓶頸。2015年以來,公司營業收入雖然一直呈增長態勢,但人均營業收入卻逐年下降,利潤越來越薄。
     

“究竟是哪些環節出了問題?”總經理召集公司20多位高管開會查找原因。
     

 生產總監指出:“公司員工數量四年來增加了一倍,但食品生產有季節性特點,旺季時生產人員加班加點還嫌人手不足,淡季時又不能讓員工回家,導致人浮于事,管人成為最大的難題。”
     

◆ 門店銷售總監指出:“愿意從事門店零售業的年輕人越來越少,公司用工主要靠招聘年長的女性從業者,平均年齡超過45歲,導致員工隊伍后繼乏人。”
     

◆ 人力資源總監表示:“隨著社保入稅政策實施和最低工資標準上調,企業用工成本逐年增加。一方面,公司許多崗位工作量不飽和,普遍存在人浮于事現象;另一方面,幾乎所有部門都反映人手不夠。”
     

原本是查找公司經營方面問題的會議,大家的發言卻不約而同地指向人效問題。
     

聽完大家的發言,總經理沉思片刻后說:“公司員工人數不少,效率卻沒有體現出來,歸根結底是人沒有用好,即人效不高。我們要將經營思維用在人員管理上,既然調整產品結構可以提升銷售業績,調整用工結構也一定可以降低用工成本并提升工作效率,那就讓改革從選擇合適的人開始!”

     


盤點人才  靈活用工


 

通過深入調研和廣泛征求意見,美華公司建立了全員和中高層管理人員兩層員工素質模型(如圖1所示),為人才選拔樹立標準。
     

 

然后,運用九宮格工具,從素質與業績兩個維度對公司所有員工進行盤點(如表所示)。


通過360度線上評價以及線下校準會議,美華公司1780名員工都有了明確的九宮格定位:素質與業績同為高的定義為1類“明星員工”,共有106人;素質與業績一個高、一個中的定義為2+類“骨干員工”,共有212人;素質與業績都為中的定義為2類“中間力量”,共有836人;素質為中高但業績為低的定義為3類“待提升者”,共有355人;業績中高而素質低的定義為4類“問題員工”,共有159人;兩項都低的定義為5類“失敗者”——應被淘汰的員工,共有112人。
     

盤點結果為5的112人,一年的薪酬支出近500萬元,相當于公司年度利潤的10%。這個結果讓總經理大為震驚,下決心要將這些人在三個月內逐步淘汰。
     

盤點結果為3的355人中,有5%為入職不滿6個月的新員工,處于業績待展現期;有15%是在公司工作5年以上的老員工,處于職業倦怠期。對這兩部分人,由其直接上級幫助其制定業績提升計劃,如果三個月后業績沒有提升,予以調崗、降職,直至淘汰。


盤點結果為4的員工由其直接上級做判斷:對于可改善的員工,同樣給予三個月考察期;對于無法改善的員工,用三個月時間逐步淘汰。
     

逐步淘汰了100多名不合適員工之后,美華公司有的崗位需要補充人員??偨浝斫M織各部門負責人開會研討,認為可借鑒麥當勞、肯德基、星巴克等公司的靈活用工模式,不僅可以滿足工廠生產旺季和門店客流高峰時的人手需求,也不會出現生產淡季和低客流時員工無所事事的狀況。

     


優化結構  科學排班


 

基于人才盤點結果,美華公司對用工結構進行了一系列調整優化。

     

 

零售門店需要補充人員時,優先招錄靈活用工人員,包含每天工作4小時的非全日制用工、退休返聘人員、實習大學生等,可根據客流高低峰靈活排班。經過三個月的調整,美華公司零售門店靈活用工比例達30%,人力成本下降20%。   

 

 

生產中心對包裝、洗模具等操作簡單的工作崗位,逐步以靈活用工替代之前的全職人員;對技術性崗位采用綜合計算工時制,即淡季時少排班、旺季時多排班,降低了加班費支出;對技術含量較低的工種,打破之前過細的班組間分工,采取靈活編組、相互補充的方式,加強了崗位之間的協同,密切了員工之間的配合,避免了相互推諉等情況。

 

三個月后,在生產人員減少5%的情況下,公司的產量反而穩步上升。

   


整合崗位  一專多能


 

公司一些工作量不飽和的員工,由于缺乏成就感,擔心被邊緣化,逐漸失去了工作激情與積極性。
     

針對這種情況,公司經過系統梳理,合并了20多個崗位,讓每位員工在每天8小時工作時間內都有事可干、充滿活力,增強了員工的自豪感與成就感。
     

針對零售門店崗位及人員分工過細導致人力、工時浪費的問題,美華公司通過加強培訓,培養員工多項技能和同時承擔多項工作的能力。
     

此外,公司還及時取消了一些因信息化技術應用而失去存在價值的崗位,如門店的監控崗等。

     


重組部門  縮減層級

 

 


 

1. 橫向重組管理部門

 

美華公司對管理部門進行了重組,將原來的1個事業部和7個中心調整為5中心+1部,重新梳理界定各部門的職責,合并重復的功能,刪除沒有價值的功能,使得部門間的合作更加順暢、協調。
     

公司成立了決策委員會,重大決策不再是總經理“乾綱獨斷”,而是由總經理會同各部門負責人一起討論決定,使得決策更科學、執行更有效。
     

在人才選拔上,各大中心負責人根據九宮格定位選拔產生,即從該職級中盤點結果為1、2+、2的員工及下一職級中盤點結果為1的員工中選拔,保證公司高管人員在素質、業績、潛力、管理能力以及敬業度等方面的都達到優秀標準。

  

2. 縱向縮減管理層級

 

美華公司原先將員工設置了12個層級,過多的層級常常導致信息傳遞失真和管理機制失靈。
     

以總監助理和部長助理兩個層級為例,當初設置這兩個崗位,一是為總監及部長培養接班人;二是如果總監或部長休假,可以代職。


但是在實際運作中,這兩個崗位不僅未產生價值,反而增加了許多不必要的溝通成本。比如,員工遇事不知向誰請示、匯報合適,只好先向總監(部長)助理請示、匯報,然后再向總監(部長)請示、匯報,這樣不僅浪費了工時、精力,還容易產生上下級之間的矛盾。
     

總監(部長)助理也很困惑,不知道該怎樣定位自己,偶爾“當個家、做個主”還可能被總監(部長)否定,最終淪為總監(部長)的秘書。這些助理都是從優秀員工中選拔出來的,淪為定位、職責不明的尷尬角色而不能發揮應有的作用,是人力資源的極大浪費。

     





針對員工層級過多的問題,美華公司將員工層級縮減為7級,取消了部分管理崗位,同時設置了職能、營銷、研發、生產、管理五個序列,讓各序列、層級的員工都能清晰看到自己橫向和縱向的發展通道。扁平化的管理層級也有效避免了管理人員官僚作風的形成。





  


薪酬改革  激發活力

 

 


 

通過上述系列改革,美華公司員工人數減少,利潤大幅增長。但與此同時,公司銷售增長乏力,原因是銷售人員流失嚴重,更替頻繁。
     

導致銷售人員流失的主要原因:一是銷售人員收入完全依靠提成,缺乏歸宿感和安全感;二是美華公司員工薪酬偏低于行業平均水平,難以招聘到優秀人才。
     

為吸引、留住人才,激發企業內部活力,美華公司啟動了首次薪酬制度改革。
     

 一是將生產人員薪資結構由10項簡化為4項(如圖2、圖3所示),使之更簡潔、清晰。
     


▼ 二是提高銷售人員固定薪資比例,固浮比由3:7調整為6:4,增強了銷售人員對公司的認同感和歸宿感,也提升了公司吸引優秀銷售人才的競爭力。
     

▼ 三是上調員工薪資標準,重點給九宮格定位為1、2+、2的員工加薪,員工薪資平均漲幅達10%。
     

薪酬改革有效調動了員工隊伍特別是銷售團隊的積極性,公司當年即超額完成了銷售目標任務。
     

一系列圍繞提升人效的改革舉措,使得美華公司處變不驚,迅速擺脫困境,實現了高質量發展:2019年,公司營業收入突破6億元,同比增長20%;實現利潤5000多萬元,同比增長30%;員工總數由1780人減少到1620人,人均營業收入達37萬元。
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